Z życzeniami wszystkiego najlepszego w Roku 2013 zapraszam do niezwykle interesującej i inspirującej relacji z badań największych mistrzów biznesu…

15 kompetencji integralnego lidera

 

W książce „Integralny tenis stołowy” wskazałem na cechy dojrzałego działacza, trenera i zawodnika. Podałem też za Kenem Wilberem, że ludzie którzy rozwinęli się do poziomu integralnego (dojrzałej osobowości, drugiej warstwy – 2nd tier) uzyskują 10-krotnie większą osobistą efektywność, niż osoby z poziomów tak zwanej pierwszej warstwy (1st tier). Studiując wywiady na temat integralnego biznesunatkniemy się na niezwykłe badania które przeprowadził dr Barret Brown z Integralnego Instytutu. Wybrał spośród kilkuset liderów biznesu tych, którzy według wstępnych ocen osiągnęli poziom integralny (dojrzałej osobowości) . Następnie przebadał ich i wybrał kilkunastu z nich, którzy są na poziomie co najmniej systemowym (żółtym) lub wyższym według skali Spiral Dynamics. Brown faktycznie zdecydował się na zastosowanie drugiej bardzo często stosowanej koncepcji poziomów rozwoju wg szwajcarskiego integralnego badacza Suzanne Cook-Greuter, która świetnie uzupełnia się z koncepcją Spiral Dynamics. Dr Barret Brown badał sposób prowadzenia firmy przez integralnych liderów i doszedł do określenia 15 kluczowych kompetencji . Sądzę, że ten materiał może być niezwykle interesujący i inspirujący nie tylko dla trenerów/menedżerów z programu FUNdamenty – od marzenia do Mistrzostwa, ale dla wszystkich czytelników i sympatyków integralnego tenisa stołowego, i ludzi zainteresowanych rozwojem osobistym i systemowym rozwojem tenisa stołowego w swojej organizacji. Zapraszam do wspólnej refleksji na temat kompetencji integralnego lidera…

Głęboki kontakt

 

(1)  Praktykowanie głębszego znaczenia.

• Traktowanie swojej pracy jako praktyki duchowej, jako ścieżki samorealizacji.
• Widzenie swojej pracy jako narzędzia do transformacji siebie, innych i świata.
• Traktowanie pracy jako służenie innym w imię Wyższej Wartości (np. wszechświata; ducha; świadomości; boga; zbiorowej inteligencji; pustki; natury).

 

(2)  Intuicyjne podejmowanie decyzji i zbieranie plonów.

• Korzystanie z innych sposobów poznania (JG: związanych z lewą półkulą mózgu) niż analiza racjonalna (JG: prawa półkula mózgu) dla zebrania głębokich wglądów i podjęcia szybkich decyzji.
• Pozostawanie zdolnym do łatwego dostępu do tego typu informacji samemu lub zespołowo, i ułatwianie jednostkom lub zespołom aby tak robiły.

 

(3)  Przyjmowanie niepewności z głębokim zaufaniem.

• Utrzymywanie gotowości do działania bez pełnej wiedzy, z zaciekawieniem co się pojawi następnie.
• Pozostawanie zdolnym do przyjmowania z pokorą nieznanego, dwuznacznego, nieprzewidywalnych zmian, bez potrzeby “naciskania” dla natychmiastowej odpowiedzi i rozwiązania.
• Zachowywanie głębokiego zaufania dla siebie, współprojektantów, i dla procesu żeglowania w warunkach niepewności.

Znajomość siebie 

 

(4)  Skanowanie i angażowanie wewnętrznego środowiska.

• Zachowywanie zdolności do szybkiego uświadamiania sobie i trafnego odpowiadania na wewnętrzne procesy psychiczne w sobie, tak, aby nie wpływały one negatywnie na pracę.
• Utrzymywanie głębokiego dostosowania do swoich emocjonalnych (“związanych z cieniem”, oraz osobowością) sił; zdolność do “wewnętrznego oczyszczenia” podczas zaangażowania się we wspólne działanie z innymi.

 

(5)  Przyjmowanie wielu perspektyw.

• Praktykowanie zdolności do intelektualnego i emocjonalnego utrzymywania różnych perspektyw związanych z pracą, bez nadmiernego przywiązania się do którejkolwiek.
• Praktykowanie zdolności do argumentowania danej pozycji i bezpośredniej komunikacji z różnych punktów widzenia.
• Kultywowanie otwartości, zaciekawienia, i zapraszania nowych perspektyw, zwłaszcza tych które sprzeciwiają się lub zaprzeczają swoim własnym.

Elastyczne działanie 

 

(6)  Prowadzenie dialogu z systemem.

• Praktykowanie zdolności do powtarzalnego wczuwania się w to co jest potrzebne systemowi do rozwoju, stosowania różnych interwencji (np. prototypy; eksperymenty; zasiewane idee), obserwowania reakcji systemu, i odpowiedniego dostosowania (Snowden & Boone, 2007).
• Rozwijanie zdolności do patrzenia na system, przez system i jako system – jako część dialogu.

 

(7)  Podążanie za energią.

• Praktykowanie zdolności do identyfikowania i wykorzystywania sposobności i okazji dla zmiany systemu dobrze odbierane przez członków systemu, budowania rozpędu i elastycznego poruszania się między przeszkodami.
• Praktykowanie zdolność do identyfikowania zablokowań oraz napięć (indywidualnych, grupowych, lub systemowych) które utrudniają postęp, i badania ich.

Kultywowanie transformacji 

 

(8)  Rozwijanie siebie.

• Praktykowanie zdolność do stałego rozwoju siebie i tworzenia środowiska do samorozwoju w różnych liniach rozwojowych: intrapersonalnej, interpersonalnej, poznawczej, i w innych.
• Opieranie się w swojej pracy na głębokiej wiedzy o sobie, dotyczących swojej osobowości i swojego “cienia”.
• Praktykowanie zdolności do tworzenia wspólnot i angażowania mentorów, którzy konsekwentnie zapraszają/wyzywają głębszą ja?ń, aby się pojawiła.

 

(9)  Tworzenie warunków do rozwoju.

• Praktykowanie zdolności tworzenia wstępnych warunków (środowiska), które wspierają i/lub prowokują osoby, grupy, kultury, i systemy.
• Praktykowanie zdolności wyczuwania jaki może być następny krok rozwojowy dla innych i dla systemu, i tworzenia żyznego gruntu, i interwencji które zwiększają prawdopodobieństwo rozwoju i pojawienia się kolejnych innowacji.
• Stałe kultywowanie ogólnego rozumienia tego jak rozwijają się pojedyncze osoby, grupy, oraz systemy.

 

(10)       Organizowanie przestrzeni.

• Praktykowanie zdolności do efektywnego tworzenia odpowiedniej przestrzeni (bezpieczeństwa; pobudzenia) która pomaga grupie się rozwijać (np. praca poprzez badanie; budowanie zaufania; autorefleksja), utrzymując napięcie ważnych pytań.
• Praktykowanie zdolności utrzymywania potencjału energetycznego tego co jest potrzebne w przestrzeni, i/lub co jest potrzebne dla rozwoju osób i kolektywów zaangażowanych, i w ten sposób tworzenia środowiska dla pojawienia się odpowiedzi/wyników i ruchu rozwojowego.

 

(11)       Praca z cieniem.

• Praktykowanie zdolności do wspierania innych, do widzenia i odpowiedniego odpowiadania na sprawy ich “cienia” oraz “zaprogramowania” (założenia; ograniczające przekonania; projekcje; historie).
• To nie jest psychoterapia, ale zastosowanie podstawowych narzędzi “podtrzymujących” jak na przykład proces 3-2-1 (Wilber, Patten, Leonard & Morelli, 2008) dla zajęcia się sprawami “cienia”.

 

Zarządzanie organizacją zgodnie z integralnymi teoriami

(12)       Wykorzystywanie teorii systemów i myślenia systemowego.

• Rozumienie podstawowych koncepcji i języka teorii systemów.
• Praktykowanie zdolności do zastosowania myślenia systemowego dla lepszego zrozumienia wyzwań w swojej pracy i wspierania rozwoju systemu (Bertalanffy, 1968; Laszlo, 1972; Senge, 1990).

 

(13)       Wykorzystywanie teorii systemów złożonych i myślenia kompleksowego.

• Rozumienie podstawowych koncepcji i języka teorii systemów złożonych, szczególnie tego co się odnosi do przywództwa.
• Praktykowanie zdolności do zastosowania myślenia w kategorii teorii systemów złożonych dla lepszego zrozumienia wyzwań w swojej pracy i rozwoju złożonych dostosowujących się systemów (Kauffman, 1995; Marion & Uhl-Bien, 2001; Stacey, 1996; Uhl-Bien & Marion, 2008).

 

(14)       Wykorzystywanie teorii integralnej i integralnej refleksji.

• Rozumienie podstawowych koncepcji i języka teorii integralnej.
• Praktykowanie zdolności do zastosowania integralnej teorii dla: oceny czy diagnozy wyzwań w swojej pracy i zaplanowania interwencji; dopasowania komunikacji do różnych światopoglądów; wspierania rozwoju siebie, innych, grup, kultur, i systemów (Beck & Cowan, 1996; Edwards, 2009; Torbert, 2000; Torbert et al., 2004; Wilber, 1995, 2000).

 

(15)       Wykorzystywanie teorii zarządzania polaryzacją.

• Rozumienie podstawowych koncepcji i języka zarządzania polaryzacją.
• Praktykowanie zdolności do rozpoznania i efektywnego zaangażowania ważnych polaryzacji takich jak: subiektywne – obiektywne; indywidualne-kolektywne; racjonalne-intuicyjne; męskie-żeńskie; strukturalne-dynamiczne; wyzwanie-wsparcie; wielki obraz-szczegóły (Johnson, 1992; Johnson 1993).

 

Więcej dowiemy się z prezentacji na temat świadomego przywództwa, streszczenie pracy dr Baretta Browna (wraz z bibliografią), lub filmu relacjonującego obronę pracy.

Zapraszamy do wspólnej refleksji jakie konsekwencje wniosków z tych badań widzisz dla siebie, dla podążania do Mistrzostwa osobistego, dla naszych grup szkoleniowych, sekcji, klubów i federacji tenisa stołowego.